Volkswagen grupės krizė ir Oliverio Blume iššūkiai

„Volkswagen“ grupė susiduria su struktūrine krize, kurios ištakos siekia laikotarpį dar iki dabartinio vadovo kadencijos. Dabar ji išbando Oliverio Blume'o gebėjimą valdyti kelis prekės ženklus mažėjančių maržų, brangios elektrifikacijos ir ankstesnių įsipareigojimų sąlygomis.

Oliveris Blume'as „Porsche“ vadovo poste ir „Taycan“ era

Oliveris Blume'as „Porsche AG“ generaliniu direktoriumi tapo 2015 m. Prieš tai jis karjeros laiptais kilo „Audi“, „SEAT“ ir „Volkswagen“ gamybos bei kokybės valdymo srityse. Vienuolika metų trukusi jo kadencija „Porsche“ labiau siejama su veiklos valdymo kompetencija nei su inžinerine autoryste, formavusia ankstesnes bendrovės eras.

„Porsche“ pristatė serijinį „Taycan“, sukurtą pagal dar iki Blume'o pradėtą „Mission E“ programą. Modelis išsiskyrė tokiomis inžinerinėmis ypatybėmis kaip 800 V architektūra, dviejų pavarų galinė transmisija ir į vairavimo dinamiką orientuota važiuoklė. Blume'as priėmė su „Taycan“ susijusius komercinius ir modelių gamos sprendimus, įskaitant kainodarą, įrangos komplektacijų formavimą bei modelio plėtrą „Sport Turismo“ ir „Cross Turismo“ versijomis.

2024 m. „Porsche“ vadovybė taip pat išsikėlė ambicingą elektrifikacijos tikslą: iki 2030 m. daugiau nei 80 proc. bendrovės pagaminamų automobilių turėjo būti visiškai elektriniai. Rinkos rezultatai šio plano aiškiai nepatvirtino. „Taycan“ pardavimai 2025 m. smuko 45 proc., o elektrinio „Porsche Macan“ 2025 m. parduota mažiau nei jau nutraukto benzininio „Macan“. Iki 2025 m. pabaigos „Porsche“ pranešė apie ryškų pardavimų ir pelningumo nuosmukį. 2026 m. Blume'as jau nebebuvo „Porsche“ generalinis direktorius, tačiau vadovavo visai „Volkswagen“ grupei.

Finansinis spaudimas visai grupei ir restruktūrizavimo planai

Keli struktūriniai sunkumai atsirado dar iki Blume'o kadencijos ir riboja bet kokios pertvarkos galimybes. „Dieselgate“ skandalo finansinė našta nuo 2015 m. iki 2020-ųjų pradžios siekė maždaug 33 mlrd. JAV dolerių – tiek sudarė baudos, susitarimai ir susijusios išlaidos. Tai sumažino grynųjų pinigų atsargas ir nukreipė elektrifikacijos programoms skirtus plėtros biudžetus. Tuo pat metu spaudimą ėmė jausti ir pozicijos Kinijos rinkoje, kuri kadaise generavo daugiau nei 40 proc. grupės pelno. Vietos elektromobilių gamintojai, tokie kaip BYD, SAIC ir „Geely“, naudojosi valstybės parama bei vietos sąnaudų struktūros pranašumais.

Herberto Diesso elektrifikacijos postūmis padėjo sukurti MEB platformą ir ID šeimą – tai buvo platesnio perėjimo prie visiškai elektrinės ateities dalis. Blume'o vadovavimo laikotarpiu grupės veiklos marža 2025 m. sumažėjo iki 2,8 proc., nuo 5,9 proc. metais anksčiau, o akcijų vertė nukrito iki žemiausio lygio per 16 metų. Vadovybė paskelbė ambicingus restruktūrizavimo tikslus, įskaitant:

• modelių gamos mažinimą net iki 50 proc.,
• iki 100 000 papildomų darbo vietų panaikinimą greta jau numatytų 50 000,
• galimą iki keturių gamyklų Vokietijoje uždarymą ir
• siekį iki 2030 m. kasmet sumažinti išlaidas 6 mlrd. eurų.

Sprendimai, kurių platformų atsisakyti, kurias gamyklas uždaryti ir kuriuos prekės ženklus išlaikyti, kai grupę sudaro daugiau nei 100 skirtingų automobilių ir 12 prekės ženklų, yra esminiai pertvarkant veiklą. Tačiau jie kartu kelia politinių ir techninių iššūkių. Gamybos sąnaudos Vokietijoje tebėra gerokai didesnės nei mažesnių sąnaudų Europos šalyse, todėl spaudimas priimti šiuos sprendimus tik didėja.

Ferdinando Piëcho palikimas ir vadovavimo skirtumai

Ferdinandas Piëchas įkūnija inžinerija grįstą vadovavimo modelį, formavusį daugelį istorinių „VW Group“ produktų. Ferdinando Porsche anūkas Piëchas dirbo prie tokių projektų kaip „Porsche 917“ ir „Audi quattro“, o vėliau prižiūrėjo įsigijimus bei programas, padėjusias „Volkswagen“ grupei tapti pasauliniu konglomeratu. 1993 m. Piëchas tapo „Volkswagen AG“ valdybos pirmininku ir per ketverius metus grąžino bendrovę į pelningumą, o per kitą dešimtmetį sekė tolesnė plėtra.

Pavyzdžiai, dažnai minimi siekiant pabrėžti Piëcho inžinerinį autoritetą, apima jo primygtinai reikalautą 1001 AG „Bugatti Veyron“ specifikaciją ir kitus į technologijas orientuotus projektus, tokius kaip „Phaeton W12“ bei „Passat W8“. Stebėtojai dažnai lygina, kad naujausi vadovai, įskaitant Blume'ą, labiau išsiskiria veiklos valdymo ir vadybos įgūdžiais nei tiesiogine inžinerine autoryste, siejama su ankstesniais lyderiais.

Šis skirtumas svarbus, nes daugelis dabartinių „VW Group“ iššūkių yra techniniai ir organizaciniai: platformų integracija, ribotų plėtros išteklių paskirstymas, produktų kokybės atkūrimas ir elektrifikacijos tempo bei masto nustatymas skirtingai pasirengusiose rinkose. Būtent šie inžineriniai ir programų lygmens sprendimai nulems, ar grupės restruktūrizavimas padės stabilizuoti maržas ir rinkos pozicijas, ar pagrindiniai prekės ženklai bei produktai taps dar labiau pažeidžiami.